Rättshaveristiskt beteende är ett beteendemönster, inte en diagnos

Tesus lanserar snart en ny digital utbildning om rättshaveristiskt beteende, framtagen tillsammans med Socialförvaltningen i Stockholms stad. Vi har pratat med Tesus psykolog Alexander Tilly om vad som egentligen ligger bakom dessa ofta svåra situationer och hur organisationer kan bli bättre på att hantera dem.

Vad innebär egentligen rättshaveristiskt beteende?

Rättshaveristiskt beteende är ett beteendemönster, inte en diagnos. Det finns ofta ett mönster där en upplevd orättvisa blir alltmer central, samtidigt som flexibiliteten minskar. Personen fastnar, får svårt att ta in motargument och driver frågan vidare genom upprepade kontakter, överklaganden eller anklagelser. I många fall blir omfattningen oproportionerlig i förhållande till det som hänt.

Bakom beteendet finns inte sällan faktorer som sårbarhet, misstro eller psykisk ohälsa, vilket gör att frågan om upprättelse till slut blir mycket svår att släppa. I grunden handlar rättshaveristiskt beteende mer om hur personen driver sin sak än om någon har fel i själva sakfrågan.

Varför räcker det inte att bara fokusera på motpartens beteende i de här situationerna?

Det är en av de vanligaste fallgroparna. Om vi bara tittar på individen, hur personen uttrycker sig, hur ofta den hör av sig eller hur starka känslor som han eller hon visar, riskerar vi att missa vår egen roll i det som händer.

Forskning inom bland annat konfliktpsykologi och organisationspsykologi visar ganska tydligt att konflikter ofta uppstår i samspel mellan parter. Det kan handla om otydliga beslut, bristande återkoppling eller processer som inte upplevs som rättvisa. Då är det inte så konstigt att människor reagerar.

Om vi bara säger “det här är en svår person”, så slutar vi analysera systemet och det är ofta just där som nyckeln till att bryta situationen finns.

Vad är problemet med att använda begreppet “rättshaverist”?

Problemet med begreppet är att det lätt blir en etikett som riskerar att färga tänkandet. När vi använder en sådan benämning finns en risk att vi börjar se personen som problemet, snarare än att försöka förstå situationen de befinner sig i.

När etiketten väl är satt tenderar allt personen gör och säger att tolkas genom den. Då kan sakfrågan hamna i bakgrunden, och fokus flyttas från vad ärendet faktiskt handlar om till hur vi uppfattar personen. På så sätt kan begreppet också fungera som en slags psykologisk försvarsmekanism i organisationen, som gör det svårare att hålla kvar ett nyanserat och undersökande förhållningssätt.

Det betyder inte att beteenden inte kan vara väldigt krävande eller destruktiva, men vi behöver beskriva vad personen gör – inte vad personen “är”.

Hur kan man tänka mer nyanserat i bedömningen av ett ärende?

Ett användbart sätt är att separera tre saker: sakfråga, känsla och process.

Sakfrågan: Har personen rätt i något?
Känslan: Finns det en begriplig frustration eller oro?
Processen: Hur har vi hanterat ärendet?

Sen behöver vi också använda ett slags rimlighetsfilter. Kan det här vara legitima krav eller invändningar, även om tonen är hård? Har personen skäl att vara upprörd? Har vi hela bilden?

Här är det viktigt att lyfta betydelsen av kontext, till exempel kris, språkbarriärer eller neuropsykiatriska svårigheter. Så innan vi tolkar beteendet som “problematiskt” behöver vi förstå sammanhanget.

Hur viktigt är det med tydliga och transparenta processer?

Jag skulle säga att det är helt avgörande. Mycket av det som driver de här situationerna är upplevelsen av otydlighet eller orättvisa.

Människor har lättare att acceptera beslut, även negativa sådana, om processen upplevs som rättvis, förutsägbar och respektfull.

I praktiken handlar det om att vara tydlig: vad händer nu, när får du svar, vad gäller. Men också att kombinera det med ett mänskligt bemötande. Man kan vara kort och tydlig utan att vara kall.

Vad innebär det att flytta fokus från “person” till “interaktion”?

Det är ett skifte som gör stor skillnad. Istället för att tänka “den här personen är svår”, så frågar vi: vad är det i samspelet som gör att det här snurrar vidare?

Till exempel: Svarar vi otydligt? Dröjer vi för länge? Signalerar vi, kanske omedvetet, avstånd eller irritation?

Man talar ibland om “interactional patterns”, alltså mönster i samspelet. Fördelen med det perspektivet är att vi faktiskt kan påverka vår egen del av interaktionen, även om vi inte kan ändra den andra personen.

Hur sätter man gränser på ett bra sätt?

Gränser behöver vara tydliga, konsekventa och rimliga. Det kan till exempel handla om att bestämma hur ofta man svarar i ett ärende och sedan hålla sig till det. Man behöver inte gå in i varje upprepning, utan kan återkomma till sakfrågan och svara på det som faktiskt tillför något nytt.

Tonläget är också avgörande. Det går att vara både vänlig och bestämd samtidigt. En respektfull ton innebär inte att man ger efter i sak.

Ett konkret och ofta användbart verktyg är att konsekvent hålla fast vid och återkomma till sitt huvudbudskap. Det innebär att man formulerar sin ståndpunkt tydligt och sedan upprepar den utan att fastna i nya sidospår eller argument som inte förändrar det som är relevant i frågan. Det kan också kombineras med att avsluta kommunikationen när den inte längre är konstruktiv. Det kan till exempel innebära att man tydligt informerar om när ett nytt svar kan förväntas, eller att man är tydlig med att man inte kommer att fortsätta kommentera ärendet utifrån den information som har presenterats.

Det här ligger i linje med kunskap från konflikthantering: tydlighet och konsekvens minskar ofta risken för upptrappning, medan otydliga, inkonsekventa eller oförutsägbara bemötanden kan bidra till att konflikten fortsätter eller intensifieras.

Hur ska man tänka kring psykiatriska tolkningar?

Jag tycker att man ska vara försiktig. Att börja spekulera i diagnoser utan underlag är inte bara oprofessionellt, det kan också leda fel i bemötandet.

Något man däremot kan göra är att anpassa sin kommunikation så att den fungerar för så många som möjligt, oavsett om det handlar om stress, kris, trauma, neuropsykiatriska svårigheter eller andra faktorer.

Det finns starkt stöd i både forskning och från beprövad erfarenhet för att göra kommunikationen mer tillgänglig genom att:

• skriva korta meningar

• vara tydlig med tidsramar

• använda punktlistor för att strukturera information

• undvika metaforer

• undvika odefinierade facktermer och begrepp.

Det här är egentligen god kommunikation generellt. Men det blir extra viktigt i pressade eller konfliktfyllda situationer, där risken för missförstånd annars ökar.

Vilken roll spelar organisationen i att stötta medarbetare?

En jätteviktig roll. Om det här blir ett individuellt problem för en handläggare, så sliter det snabbt.

Det är väl känt inom arbetsmiljöarbete att stödstrukturer, som tydliga rutiner, möjlighet att lyfta ärenden och gemensamma strategier, minskar både stress och risken för att situationer eskalerar.

Det handlar om att göra det till ett organisatoriskt ansvar, inte ett personligt.

Om du ska sammanfatta – vad är kärnan i ett bra bemötande?

Jag skulle säga så här:

• Lyssna först, bedöm sedan.

• Var tydlig, men stäng inte ner.

• Kombinera empati med struktur.

Och kanske viktigast: undvik att fastna i etiketter. Fokusera på beteenden och interaktioner och på vad vi som organisation faktiskt kan påverka.

Det är där vi kommer se effekt – både när det gäller att hantera svåra situationer och förebygga att de uppstår från första början.